在品牌發(fā)展的各個階段，要不斷完善和保護與品牌相關(guān)的一切環(huán)節(jié)的形象與綜合性。其中涉及產(chǎn)品的設(shè)計、制作、展示和銷售、售后服務(wù)等各個方面。這就是說，要利用一切機會，要利用一切品牌的接觸點，通過把每個細節(jié)做到極致，展示一個更完整、更具吸引力的品牌形象。
　　品牌就是做細節(jié)，細節(jié)決定品牌的壽命。
　　1、一線員工就是品牌領(lǐng)導(dǎo)人
　　偉大的品牌，無論在公司頂層還是分支機構(gòu)都應(yīng)有領(lǐng)導(dǎo)者。品牌之事，人人負責。特別是有一線員工與顧客接觸的品牌，更需要依靠他們與顧客面對面保持一個良好的品牌形象。
　　在這些公司，如果員工愛崗敬業(yè)，則比任何營銷計劃都更能有效地為品牌贏得聲譽，培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度。如果員工素質(zhì)差，則會輕易地摧毀用幾年甚至以十年心血建成的品牌。
　　霍華德。舒爾茨從1987年接手星巴克時，就知道，在咖啡店里工作的員工對塑造品牌形象至關(guān)重要。他當時的一個理想是要從世界各地手工采集最上等的咖啡豆，然后手工烤制、煮制。他也決心創(chuàng)立一個尊重員工的公司，為公司的兼職人員提供全額醫(yī)療津貼，并使公司的每一個人都成為公司股東。
　　有些潛在投資者告訴他，他瘋了，他會造成巨大的不必要的開支。但舒爾茨依然堅持己見，絲毫不為這些人的話所動。他相信，如果員工感到自己受尊重，他們也會尊重顧客。因此，他尤其注意創(chuàng)立最好的員工培訓計劃，他相信，通過創(chuàng)造一流的津貼待遇與一流的培訓計劃，能吸引并留住高素質(zhì)人才。
　　星巴克每個管理人員漸漸明白，對星巴克最重要的并非是杯子里最優(yōu)質(zhì)的咖啡，最重要的乃是所有接觸咖啡的人——采集并烤制咖啡豆的員工將咖啡豆傳到煮咖啡的員工手中，然后又傳到顧客手中，顧客拿著它走出星巴克店。
　　為了振作士氣，星巴克每年從贏利中撥出一部分返還給員工，這就是星巴克實施的“利潤返還制度”。
　　舒爾茨還堅持這樣一個原則：要讓顧客感到滿意，首先必須具備令內(nèi)部員工感到滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。使內(nèi)部員工成為顧客。
　　星巴克正是依靠這種注重一線員工的福利和培訓，在星巴克最關(guān)鍵的增長時期，也就是20世紀90年代末期，星巴克的人員流動率在世界餐飲業(yè)中是最低的。
　　試問，要創(chuàng)造優(yōu)秀的品牌，你是如何對待你的一線員工的呢？你把一線員工當作顧客來對待了嗎？
　　2、品牌就是要一諾千金
　　消費者常常猶豫不定，他們傾向于懷疑大多數(shù)產(chǎn)品的自我宣傳。
　　但是，無論如何，一個品牌應(yīng)該有一個訴求，它要超越任何其他的訴求。這一訴求將本品牌提升到競爭對手之上，而且使它比任何其他的任何說法都更加可信。
　　它就是真實，這就是一個真實的訴求。
　　信譽度是建立你的品牌績效的擔保品。當你擁有良好的信譽時，你的前景可能會使人們幾乎相信你所說的關(guān)于你的品牌的任何事。
　　建立信譽度的第一個方法是，強調(diào)你的領(lǐng)導(dǎo)地位。對于小品牌來講，你的領(lǐng)導(dǎo)地位來自于你是開創(chuàng)某個產(chǎn)品品類的開創(chuàng)者。
　　千萬不要忽略領(lǐng)導(dǎo)地位，無論多么小的市場，都不要被簡單的類目的銷售益處所愚弄。我們要做某個品類的領(lǐng)導(dǎo)者，拿啤酒來說，任何一個品類都可以建立領(lǐng)導(dǎo)地位。